Chiffres clés
Chiffres clés
Chiffres clés
.png)
.png)
| En route vers l'OPALE |
NOTRE ORGANISATION
Notre Gouvernance
Dans les entreprises Opale, un seul poste est conservé à l’identique : c’est le DG.
Il représente l’entreprise vis-à-vis du monde extérieur, qui est son ambassadeur.
Les fournisseurs, les clients les plus importants et les autorités de tutelle demandent souvent à traiter avec le « chef » de l’entreprise et notre DG assume ce rôle.
Quant à ses autres responsabilités classiques, elles disparaissent purement et simplement : plus d’objectifs à fixer, plus de budgets à approuver, plus d’équipe de direction à animer, de stratégies à élaborer, plus de débats à trancher, plus de promotions à décider.
Le DG joue de nouveau le critique : il est un modèle exemplaire du comportement, le DG est un collègue parmi les autres, qui cherche à capter ce qu’il faut faire, s’impliquer dans son projet et prendre des décisions après sollicitation d’avis. Le DG est le garant de l’espace, le modèle, l’ambassadeur.
Notre DG ne détient pas d’autorité hiérarchique mais il exerce une forte autorité morale.
Il accepte que ses pouvoirs soient sévèrement limités par la sollicitation d’avis. Il ne peut prendre une décision sans consulter les personnes qu’elle affecte et les experts en la matière.
Les DG n’incarnent pas le nouveau paradigme impeccablement, à tout moment. Si une erreur est commise, il devra tout simplement la reconnaître.
Le DG qui se risque à incarner des vertus d’humilité, de confiance, de courage, de sincérité, de vulnérabilité et d’authenticité invitent ses collègues à prendre les mêmes risques.
L’efficacité du management par le blog et notre chaine Slack « décision »
Diriger par le blog suppose un certain degré de franchise et de vulnérabilité, une fois le message publié il n’y a plus moyen de revenir en arrière.
La motivation du DG a basculé vers des facteurs intrinsèques : faire ce que l’on sent juste, en relation à ses valeurs et à ses convictions. Ce n’est pas pour engranger des résultats supérieurs qu’il souhaite faire évoluer Beezen.
Le moteur de l’invention de nouvelles formes d’organisation réside dans l’impératif intérieur d’opérer un vrai changement, de travailler dans un environnement à notre goût, agir en harmonie avec notre vision du monde
Le personnel du siège est le plus réduit possible.
« Au-dessus » des équipes, il n’y a pas d’encadrement intermédiaire.
Le staff
Les spécialistes, comme les gestionnaires de budget, la RH ou la communication qui accompagnent les équipes ont un rôle de conseil, mais la décision finale appartient à l’équipe.
Plus de siège, les bureaux ont été remplacés par des lieux de rencontre : des spots (coworking, ecoworking, écolieu urbain, déjeuners ou dîners chez nous…). Des séances de coaching sportifs et nutritionnels pourront être mises en place.
Des formations à la communication non-violente (CNV) et à des techniques de méditation et de visualisation sont proposées.
Les overhead costs (frais généraux)
Nous avons comme objectif de réduire nos overheads costs à 8%. En 2020 ils ont été de 18%, 15% en 2021 et de 12% en 2022.
Comment allons-nous faire ? Un staff réduit qui gère le règlement des clients, le paiement de ses salariés, et les états financiers.
Les achats, la communication, la recherche de clients…, et la création du BeezenWeb permettent aux consultants de partager les bonnes pratiques, la mise à disposition des valeurs et des processus de l’entreprise dont les advice process (sollicitation d'avis), une vue sur la qualité des prestations et des différents KPIs, un accès pour une mise à jour de la production…
Le BeezenWeb : notre plateforme logicielle collaborative
Elle a été conçue spécifiquement pour réduire la bureaucratie, augmenter la productivité et améliorer la qualité de nos prestations.
Notre plateforme a plusieurs objectifs
L’entraide : Si un consultant rencontre un problème qu’il ne sait pas résoudre seul, il pose la question sur le réseau et reçoit une réponse de la part d’une ou plusieurs de ses collègues.
Le partage de l’expérience et du travail des équipes grâce au Team Leader ce qui donne, pour chaque équipe, une vue d’ensemble sur le temps passé avec chaque client, l’organisation de l’équipe… Ce partage d’expérience permet à chaque équipe d’aller puiser chez leurs homologues des idées pour s’améliorer.
La communication : Le DG publie régulièrement des messages au travers de cette plateforme, slack… afin d’informer nos consultants des changements principaux ou des nouveautés de l’entreprise.
La formation : un espace de e-learning à travers notre BLX (Beezen Learning Expérience) est disponible afin de développer de nouveaux talents, mais aussi de découvrir plus amplement ce qui se cache derrière le self-management.
La solution a été élaborée pour Beezen en France, puis pourra être ouverte dans nos filiales en Tunisie, Maroc, Sénégal et au Liban.
Partager ses expériences, développer ses compétences, communiquer et tant d’autres choses !
Le réseau des équipes de consultants de Beezen est bien plus qu’une somme de toutes les équipes.
Pour optimiser ce puissant réseau, Beezen a établi une infrastructure informatique collaborative, le BeezenWeb, qui promeut l’échange de connaissance, le focus client, et l’alignement des valeurs.
Le BeezenWeb accompagne les équipes dans leur prise en charge, leur travail d'équipe et leur communication. Il regroupe toutes les équipes et donne accès à une communauté Beezen. Toutes les informations sur cette plateforme et notre open blog, les performances, les interventions et les résultats sont transparents et chaque équipe peut comparer ses performances avec d'autres équipes. Les coachs et le staff peuvent consulter les données et agir en conséquence.
Quelques fonctionnalités :
-
Les AO sont publiés en temps réel
-
La gestion des CRAs est automatisée
-
Les demandes de documents administratifs simplifiées
-
Un accès direct à l’ensemble de nos outils collaboratifs : Slack, Trello…
-
La communication : nous publions régulièrement des messages, vidéos
-
La formation : un espace de e-learning est disponible (notamment sur le self management).
La prise de décision
La prise de décision est baptisée « advice process » ou « sollicitation d’avis ».
Le principe est très simple : en principe, toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision.
Mais au préalable, elle doit solliciter l’avis de ceux qui sont concernés par les décisions ainsi que des spécialistes du sujet.
Si la décision est importante, plus il faut ratisser large, jusqu’au directeur général.
En général, la décision est prise par la personne qui a identifié le problème ou l’opportunité, ou par celle qui est le plus concernée par la question.
La sollicitation d'avis transcendera avec brio les alternatives : on évite le supplice de rechercher un consensus sur toutes les décisions, mais toutes les personnes concernées ont voix au chapitre ; chacun est libre de saisir les occasions et de prendre des décisions mais il doit écouter ce que les autres ont à dire.
Ce processus est au cœur de l'autogouvernance.
Le processus transcende le besoin de consensus en donnant voix au chapitre à tous ceux qui seront affectés par la décision (une voie appropriée pas une voix égale) sans empêcher le projet d'avancer.
Avec la sollicitation d'avis, on sait clairement à qui appartient la décision : c'est au décisionnaire.
Convaincu qu'il a pris la meilleure décision possible il en suit la mise en œuvre avec enthousiasme voulant démontrer à ceux qui l'ont conseillé que leur confiance était bien placée ou que leurs objections étaient sans fondement.
Les étapes de la sollicitation d’avis
1. Une personne remarque un problème ou une opportunité à saisir et prend l’initiative d’entamer un processus de sollicitation d’avis, ou alerte une personne qu’elle juge mieux placée pour le faire.
2. La personne en charge de décision identifie les parties prenantes qu’elle doit consulter. Il s’agit des personnes directement impactées par la décision ou de celles disposant d’une expertise ou d’une expérience sur ce sujet (pouvant avoir déjà été confrontées à une problématique similaire).
3. L’initiateur peut demander à avoir plus d’informations sur le sujet à l’étude ou commencer à sonder les avis avant de faire une proposition.
4. L’initiateur fait une proposition de décision et consulte l’avis des parties prenantes. La sollicitation d’avis peut se faire via plusieurs canaux (conversations informelles, réunion, sondage en ligne, réseaux sociaux).
5. À partir de ces avis, l’initiateur prend une décision.
6. Par souci de transparence, la personne doit avertir les parties prenantes de la décision finale qu’elle a prise. Celle-ci peut, par exemple, être publiée sur les plateformes de communication interne de l’organisation.
Pour en savoir plus, cliquez ici